── 小平さんが戦略人事の郷中塾（以下、郷中塾）に参加したきっかけを教えてください。

2022年、私たちは「第4創業」と位置づけて、大きな組織改革に踏み出しました。その際に最も大きな課題だったのが「組織」でした。ちょうどその頃、経営に加わったばかりのCHRO（最高人事責任者）の池田から、郷中塾への参加を勧められたのがきっかけです。

当時の私は、組織や人材といったテーマに対する知見がほとんどなくて、正直どこかで「ふわっとしていて、ちょっと胡散臭い分野だな」と思っていました。でも、musuhiの伴走支援も始まっていましたし、「今が体系的に学ぶタイミングだ」と思い、飛び込みました。

── 「人材マネジメント」や「組織開発」に関心はありつつも、掴みどころのない印象があったと仰っていましたね。

はい。私は物事をロジカルに捉えるのが好きなタイプなので、だからこそ当初は少し抵抗がありました。でも一方で、「人材」や「組織」といったテーマには惹かれていて。郷中塾が、地域企業向けに設計された、実践的なプログラムだと感じられたことも、参加を決めた大きな理由のひとつでした。

── 人や組織のテーマを、「経営の本流」として捉えるようになったんですね。

そうですね。組織への取り組みって、短期的に成果が見えづらい領域なので、つい後回しになりがちだと思うんです。でも、人口減少や人手不足の今、ここに腰を据えて取り組まないと経営が行き詰まるという実感がありました。今思えば、本当にギリギリのタイミングで気づけたと思っています。

── 特に印象に残った内容や、自社での実践につながったプログラムについて教えてください。

いちばん大きかったのは、ダニエル・キム教授の「成功循環モデル」です。関係性の質をどう高めるか？という問いを持ち続けながら、それが成果にもつながるという視点は、とても納得感がありました。

私たちはすでに、ミッション・ビジョン・バリューを言語化し始めていたのですが、それをどう社内に浸透させるか？という課題に直面することになります。会議体の見直しやコミュニケーション施策などを自社でも取り組む他、郷中塾ではすぐに出来そうな参考事例を学びましたから、実践に活かせました。

また、初回講義で越川さんから「経営戦略と組織戦略は、ほぼイコール」という考え方を示されたことが、衝撃的でした。「人事を考えること＝経営そのものなんだ」という視点を持ちました。それからは、組織への取り組みの優先度が飛躍的に上がりました。

まず最初に取り組んだのが、関係性の質の向上。組織の構造的理解が進んだことで、その後の社内施策の土台が築けました。

── 第4創業に向けて動き出した背景には、コロナ禍による変化もあったと聞きました。

はい、まさにそうです。社内の人間関係が希薄になっていたことに加えて、採用が全くうまくいかなくなった。特にエンジニアの採用に苦戦し、事業戦略にも支障が出始めていました。

コロナで飲み会などの非公式なコミュニケーションもなくなってしまい、それによって関係性の質が悪化し、会社へのエンゲージメントが下がっていた。つまり、「採用難」と「関係性の希薄化」が同時に起きていたんですね。

その後には、事業環境の悪化という危機も重なりました。もしあの時、先に組織に向き合っていなかったら、きっと乗り越えられなかったと思います。

── 郷中塾に参加したことによる、最大の収穫は何でしたか。

経営陣のなかで「人事を戦略的に捉える視座」を共有できたことだと思います。
それまでは、人事関連業務は管理系の仕事で、総務部長が担当するもの。経営者は少し距離を置く、というイメージが強かった。でも、郷中塾を通じて「人事は経営の戦略パートナー」なんだという認識に変わりました。

また、郷中塾は実践的なケーススタディやノウハウが豊富で、学びをそのまま社内施策に落とし込めたのも大きかったですね。

── 経営の現場では、どんな変化がありましたか？

たくさんありますが、例えば、「新しい挑戦と、既存事業の深化は、同じ人事制度では運営できないため、別途設計する必要がある」という事が確信になりました。

また、「統率」や「合理化」って、今現在の世の中的には、古いとか、悪く捉えられがちですが、それも戦略次第で大事な要素になり得る。結果を重視する考え方も、必要な選択肢のひとつだと思うようになりました。

他にも、「目指す組織像が変われば、アプローチも変わる」という考え方にも深く納得しています。今、私たちは事業ごとに異なる文化特性を持たせる方向で、役員チームで各事業のタイプに最適なカルチャーづくりについて話し合い、進めています。毎回、盛り上がります。

── 郷中塾に参加した自社メンバーとの関係にも、変化はありましたか？

はい。私が人事・組織に強い関心を持つようになったことで、CHROの池田に対しての尊敬の念がより一層強くなりました。

池田の他にも、グループ会社の社長も郷中塾に参加しているので、3人での組織戦略の話し合いは毎回有意義な内容になります。戦略と組織を一体で考えるという土台が共有できているので、解像度高く3人で話す事ができます。とても心強いですね。

── 最後に、どんな企業に郷中塾を勧めたいですか？

地域企業の後継ぎ経営者の方には、特におすすめしたいです。組織文化を変えたい、社員のエンゲージメントを上げたい、理念を根付かせたい、採用を良くしたい——そんな想いを持っているなら、郷中塾はすごくいい機会になると思います。

私自身も後継ぎとして経営をしていますが、人事領域は独特な難しさがあります。そのノウハウを共有し合える仲間が増えたらうれしいですね。
それに、カルチャーと戦略のつながりって、どんな会社にも必ず出てくるテーマです。これから労働人口が一気に減っていく中で、「人」に課題を抱えない会社なんて存在しないと思っています。

だからこそ、郷中塾のような地方企業向けの実践プログラムは、あらゆる地域企業にとって有益だと感じています。

── 前田さんが戦略人事の郷中塾（以下、郷中塾）に参加したきっかけを教えてください。

経営危機からV字回復を果たしたとき、会社を立て直す大きな鍵になったのが、ミッションの再定義や管理職のあり方の見直し、そして人事制度の改革でした。

会社が次の成長ステージへ向かうタイミングで、「戦略人事という考え方のもと、制度や仕組みを整えていけば、よりよい成長曲線が描けるのでは」とご提案をいただいたんです。
企業の成長には段階があり、10億、20億、30億、40億…とフェーズが上がるごとに課題も変わります。10年前にV字回復を果たしたときと、今の会社のフェーズとでは、必要な人事の戦略もまったく違ってきます。

ちょうどそのことに悩んでいた時期でもあり、「戦略人事」はまさに“今取り組むべきテーマ”だと感じて。郷中塾に思い切って飛び込んでみたのがきっかけです。

── 特に印象に残った内容や、自社での実践につながったプログラムについて教えてください。

初回の「戦略人事の要諦」での越川さんの講義は、衝撃でしたね。 経営を大きく成長させるには、時に大きな決断が必要であり、まさにその“実現手段こそが戦略人事”なのだと、強く感じさせられました。

また、圧倒的なインパクトだったのは、第3回の福留さんの講義です。企業理念から日々の業務フローまで、すべてが一貫して構造化されていて、まるで精密機械のように組み立てられている。それが日常的に運用されていると聞いて、思わず唸りました。

仮に自分が強烈なミッションと仕組みを描いたとしても、それを現場に浸透させるには、チーム力やカルチャーが不可欠だということも、まさに頭を打たれたように実感しました。

── あの講義のリアリティと実践度合い、すごかったですよね。

そうなんです。越川さんの存在感もすごかったですが、福留さんはその緻密な仕組みに加えて、あの明るさとエネルギーで全体を包み込んでいた。講座を受けた者としては、「もう言い訳できないな」って思わされましたね（笑）。「自社でも、やれるはずだ」と、そう思わせてくれる説得力がありました。

郷中塾の講師陣は皆さん、「戦略人事とは、すなわち経営そのもの」だということを、生々しい実践事例を通して伝えてくれます。経営者として、経営品質の高い会社のお話を聞ける貴重な機会だと思います。

── 郷中塾での学びの中で、最大の収穫は何でしたか。

ミッションやビジョンを、全社員にまでしっかり落とし込む ──それを「絶対にあきらめない」と思えたことです。それが、郷中塾卒塾後に立ち上げた“未来共創プロジェクト”や“MAEトーク”にも繋がっています。

誰ひとり取り残すことなく、同じ温度感・目線・肌触りで理念を共有したい。
それが、私が経営をしている意味でもあるのだと、改めて実感しました。

── 郷中塾に参加した自社メンバーとの関係にも、変化はありましたか？

はい。経営者と人事担当者という立場を超えて、対話の質が変わりました。
卒塾後に「戦略人事グループ」を社内に新設したのも、その象徴です。

これは、「戦略人事は経営の両輪である」という考えに基づいた決断でした。経営者と戦略人事メンバーがフラットであること。その感覚を共有できたのは、郷中塾のおかげです。

── 最後に、どんな企業に郷中塾を勧めたいですか？

ある程度ビジョンや戦略を描いているのに、それが社員にうまく伝わっていない。だから現場で社長の意図と違うことが起きている…。そんな課題を感じている経営者には、ぜひおすすめしたいです。

また、「人事に本気で向き合いたいけど、採用や組織開発など広すぎて手をつけられていない」「コストセンターだと感じてしまい一歩踏み出せない」──そんな経営者や管理部門の方々には、二人での参加を勧めたいですね。

郷中塾は、「人事への投資は決して無駄ではない」と確信できる場です。

── 内村さんが戦略人事の郷中塾（以下、郷中塾）に参加したきっかけを教えてください。

太郎さん
当時人事の悩みは非常に多かったです。建設業界では高齢化が進む一方で、採用は難しく、若手がなかなか一人前に育たない。そんな業界特有の課題の中で、社内でも人や組織、労務の問題が次々と起きていた時期でした。

明高さん
私はもともとエンジニアだったのですが、そこから経営者になってみて、社内で起こる「人」の問題を取り扱うことに慌てていました。エンジニアリングでも人事でも同じですが、表面的な問題に個別に対応してもキリがないことがあります。根本的に、構造的に捉えないといけないなと感じていました。

そんな中、太郎さんが入社してくれた。自分自身も人事について体系的に学びたいと思っていたタイミングだったので、「一緒に学んでみよう」と誘いました。

太郎さん
社長から郷中塾の誘いを受けたのは私が入社して間もなくの頃でした。時期としてはコロナ禍の真っただ中。社内の空気も沈みがちで、役員会でも重たいネガティブな話題が多かったのをよく覚えています。

そんな中での「戦略人事」というキーワードがとてもタイムリーで、強い興味をもって参加しました。

── 特に印象に残った内容や、自社での実践につながったプログラムについて教えてください。

明高さん
「経営と人事を連動させる」という視点が、一番印象的でした。正直、それまで「人事」と聞いて思い浮かぶのは「採用」くらいでした。でも郷中塾で他社の経営者とグループセッションをする中で、「経営」と「人事」がなかなか結びつかないという悩みを、皆さんも持っていると知ったんです。そこで、経営と人事は切り離せないし、連動させないとうまくいかないと実感しました。

また、普通に考えると、「ビジョンがあって、そのあとに人事方針が決まる」という流れですよね。でも、それでは遅い。経営ビジョンと人事戦略を同時に走らせていくスピード感が必要だという点も、衝撃的でした。
講義の中で出てきた「人事は社長の代理」という言葉も印象深かったです。採用だけじゃなく、組織全体に関わることの中には、人事が先回りして動く場合もある。経営者が意思決定してからでは遅いんだと気づきました。

太郎さん
私は「ピアグループ」プログラムが特に印象に残っています。同じように組織の「ヒト」面で悩む経営者たちと、なかなか出せないセンシティブな話も打ち明け合い、郷中塾本編での学びと結びつけながら自社に落とし込もうとする作業がとても新鮮でした。

振り返るとそこでの出会いや対話の経験が、後々自社での「未来共創プロジェクト」を立ち上げるきっかけになっています。

また、郷中塾の講師陣の参画姿勢にも大変感銘を受けました。講師陣の皆さんは勿論それぞれ立派な経歴の方々なのですが、誰一人として威圧的でなく、皆さん言葉に熱量をもって登壇されていて、受講者としても内容に没頭することができました。

── 郷中塾に参加したことによる、最大の収穫は何でしたか。

明高さん
太郎さんと2人で参加したことで、議論や対話のベースになる「思考のフレーム」を共有できたのは、大きな財産です。

太郎さん
思考フレームには様々ありますが、郷中塾のフレームは実践的でよかったですね。

明高さん
2人で人事戦略のプレゼンをつくったこともあり、ある意味「ツーカー」の関係になりました。13歳年が離れていますが、年齢差を感じさせない信頼関係が築けたと思っています。

── 郷中塾に参加した自社メンバーとの関係にも、変化はありましたか？

太郎さん
私が入社したのが2022年の2月1日。冒頭で申し上げましたが、今振り返っても、最悪の時期だったのではないかと思います。コロナ禍で、コミュニケーションも滞っていましたし、特に労務面の課題が山積みでした。

明高さん
年度決算の見落としも立たず、前年から健康問題による社員の離脱が重なり、組織の空気はかなり重たかった。建設業界全体に「2024年4月の働き方改革」が求められる中、自社でも先駆けて取り組んではいたのですが、更に抜本的な組織改革に向けて具体的な手法を学ぶ必要性を感じていました。

そんな時に郷中塾に参加したのは、結果的にすごく意味のあることだったと思います。お互い、「私欲なく、地域やお客様のためにやっていこう」という姿勢を再確認できる時間になった気がします。

太郎さん
本当に、正直に向き合いましたね。郷中塾で、人事や組織の基礎を築けたと感じています。

あれから3年が経ち、今年は新卒社員が3人入ってくれました。全員すごく熱量があって、入社から10日ほどで自己開示して先輩社員たちに堂々と話をしてくれているんです。あの地獄のような時期からここまで来られたと思うと、やってきたことは間違ってなかったと感じます。

今では、社員旅行を企画しても皆気軽に集まり、自発的にゴルフや登山のイベントが企画される会社になりました。

── 最後に、どんな企業に郷中塾を勧めたいですか？

明高さん
人を大切にしたいと思っている、いい会社さんに参加してほしいですね。その想いと、今の事業や組織の状態が噛み合っていないと感じる方にこそ、ぜひ仲間になってもらいたいです。

太郎さん
基本的には、どなたでも参加していただきたいと思います。特に、「自社をこうしていきたい」という意志や想いがある方には、特におすすめです。できれば一人ではなく、2〜3人のチームで参加するのがいいですね。課題を感じていない人よりも、ちゃんと悩んでいる人にこそ、藁にもすがる気持ちで来てほしい。あとは、ある程度組織化されている会社、規模が大きめの企業にも向いていると思います。

── 戦略人事の郷中塾（以下、郷中塾）に参加したきっかけを教えてください。

西田さん
事業としての勝ち筋は見えている。けれど、人と組織がそこについてこない——その感覚が、ずっと拭えずにいました。
経営としては前に進めているはずなのに、どこか噛み合っていない。その違和感があったんです。 だからこそ、戦略に適合する組織をどうつくるのかを、感覚ではなく構造として捉え直す必要があると考えました。
同時に、会社の成長とともに、これまで事業を支えてきた世代の高齢化や、新しい社員の増加によるカルチャーの希薄化も起きていました。
創業を知る人が減っていく中で、「何を残し、何を変えるのか」を言葉にできていないことへの危機感もありました。
ただ、当時の自分にとってカルチャーは、正直「得体の知れないもの」でした。
だからこそ逃げずに向き合うために、経営に関わるメンバーと一緒に学ぶことを選びました。

── 特に印象に残った内容や、自社での実践につながったプログラムについて教えてください。

西田さん
「企業文化は意図して創るものだ」という視点です。
参加前の役員合宿で、「文化は変えられないのではないか」という声が出ていました。
自分自身も、どこかでそう思っていた部分があったと思います。
だからこそ、どんな企業でも苦労しながら文化変革に向き合っていることを知ったとき
「変えられないと思うのは普通なんだ」と少し肩の力が抜けたんです。
同時に、それでも向き合い続けるしかないテーマなんだと腹を括れた。
その意味で、大きな転機になった学びでした。

坂林さん
理論と実践の両方が提示され、「自社に当てはめるとどうなるか」を考え続けられた点が印象的でした。単なる知識ではなく、思考を深める機会になりました。

吉岡さん
文化が組織の進み方を左右するという話は、正直少し怖さもありました。
ただ、議論を重ねる中で、「やらなければならない」から「やりたい」に変わっていった。
自分の中で納得感が生まれていったのを覚えています。

── 郷中塾に参加したことによる、最大の収穫は何でしたか。

西田さん
「人と組織」に対する自分の思考が整理されたこと、そして社内に“同じ前提で考えられる仲間”ができたことです。
この領域に正解はありません。
だからこそ以前は、「答えを出さなければいけない」というプレッシャーもありました。
でも今は、「最適解を探し続けること」そのものに価値があると思えています。
その前提を共有した上で対話できるようになったことで、議論の質は明らかに変わりました。

吉岡さん
自分自身の在り方と向き合う時間になりました。
これまでは環境に合わせることを優先していましたが、「自分としてどう在るか」を考えるようになりました。

坂林さん
人事領域を体系的に学び、その知識をもとに対話できたことが大きな価値でした。

── 参加を通じて、経営チームにはどのような変化がありましたか。

西田さん
思考の前提と方向性が揃ったことで、意思疎通の精度が大きく上がりました。
同じ言語で議論できるようになったことで、意思決定のスピードと質も変わったと感じています。
何より、「一緒に考えられる」という実感が持てるようになった。
メンバーに対して自然と期待が持てるようになったことは、自分にとって大きな変化でした。

坂林さん
これまで踏み込みづらかった人事領域についても、前提を共有したうえで議論できるようになりました。結果として、コミュニケーションの質が変わったと思います。

吉岡さん
率直に意見を交わせる関係性になり、意思決定に主体的に関わる実感が持てるようになりました。

── 最後に、どんな企業に郷中塾を勧めたいですか？

西田さん
戦略は描けているのに、人と組織で壁にぶつかっている——そんな企業には強くお勧めしたいです。
このテーマは、感覚のままでは乗り越えられない。構造的に捉え直すことで、初めて前に進めると実感しています。

坂林さん
どんな企業でも一度は参加する価値があると思います。
他社と比較することで、自社の現在地が見えてきます。

吉岡さん
人と組織に課題感を持っている企業には特に有効です。
考え方が整理され、次の一歩が明確になるはずです。

── 戦略人事の郷中塾（以下、郷中塾）に参加したきっかけを教えてください。

福地さん
建設会社として、このままではいけないという危機感がありました。
外部環境は年々厳しくなり、人は減り、コストは上がる。現状維持のままでは、確実に経営が難しくなるという感覚がありました。
一方で、創業から70年以上の歴史の中で積み上げてきたものの上に、今の自分たちがいる。だからこそ、ここを“頂点”にするのではなく、さらに会社を良くしていかなければいけないという思いもありました。
そのためには、トップダウンだけではなく、社員一人ひとりが考え、動ける組織に変わる必要がある。理念やビジョンも含めて、もう一度つくり直したいと考えていました。
ただ、事業の方向性はぼんやり見えていても、それをどう組織として実現するのか。その解像度が低く、自分自身も踏み出しきれずにいた。
結果として、組織もどこか“ふわふわ”した状態になっていたと思います。
だからこそ、何かきっかけを掴みたいと思い、参加を決めました。

── 特に印象に残った内容や、自社での実践につながったプログラムについて教えてください。

福地さん
人事戦略から・採用・人材開発・人事制度・労務といった領域を横断的に学びながら、経営理念と事業・人事戦略がどうつながるのかを体系的に捉えられたことが大きかったです。
「あのフレームでいいんだ」と腹落ちしたことで、初めて全体像が見えました。そこから、自社として何をやるべきか、どんな人材が必要かといった具体の議論にも進めるようになりました。
中でも印象的だったのは沖縄合宿です。
10年後の会社の姿を描きながら、「新しい建設会社とは何か」を言語化していくプロセスは、自分の思考を大きく整理してくれました。
同時に、「今の現場の厳しさに向き合わなければ、どんなビジョンも受け止められない」という現実にも向き合うことができました。そこまで含めて腹落ちできたのが大きかったです。

高良さん
沖縄合宿で、社長と将来について深く対話できたことが印象に残っています。
これまでも方向性は示されていましたが、その背景や具体的な中身まで踏み込んで話す機会は多くありませんでした。
ワークショップで未来年表を描いたことで、自分たちがどこに向かうのかがイメージできるようになりました。

仲尾さん
同じく沖縄合宿が一番印象的でした。
未来について話しながら、ワクワクする感覚もありつつ、時には率直に意見をぶつけ合う場面もありました。
普段の業務の中ではなかなかできない対話を通じて、お互いの考えを理解し合えたことが大きかったです。
社長が何に悩み、何を考えているのかを直接知ることができ、自分たちがどう関わっていくべきかも見えてきました。

── 郷中塾に参加したことによる、最大の収穫は何でしたか。

福地さん
一人で抱えていたテーマを、「3人で考えられるようになった」ことです。
これまでは、自分が考え、それをどう伝えるかに悩むという、ある意味で孤軍奮闘の状態でした。
しかし今回、同じ前提で意見交換できるメンバーができたことで、「自分たちでどう進めていくか」という対話が生まれるようになりました。
その結果、組織の中で仲間を増やしていく動きも自然と生まれています。
もう一つは、社外に同じ課題を持つ仲間ができたことです。
学びが一過性で終わらず、継続的に刺激を受けられる環境ができたことも大きな価値だと感じています。

高良さん
これまで曖昧だった人事戦略が、具体的に見えるようになったことです。
どの部署にどんな人材が必要か、それをどう実現していくかを、俯瞰して考えられるようになりました。
採用や配置の議論も、より現実的に進められるようになっています。

仲尾さん
社長の思いを、自分の言葉で伝えたいと思えるようになったことです。
これまでは採用活動における会社説明もどこか表面的でしたが、今は自分の言葉で語れる感覚があります。
会社を良くしていくために、自分が何をすべきかも明確になりました。

── 郷中塾への参加を通じて、経営チームにはどのような変化がありましたか。

福地さん
「やらされている」から「自分たちでやる」へと、明確に変わったと感じています。
例えばビジョンミーティング一つとっても、以前であれば目的の説明から始めなければいけなかった。
今は、すでに前提が共有されているので、「どう成功させるか」に議論を集中できます。
また、メンバーが主体的に動いてくれるようになりました。
私が発信するだけでなく、「もっとこうした方がいい」と提案してくれたり、代わりに動いてくれたりする。理解して終わりではなく、行動が変わったことが大きいです。

仲尾さん
意見を出しやすくなりました。
正しいかどうかよりも、まず出してみる。その対話の中で理解を深めていくというスタンスに変わりました。結果として、社長とのすり合わせの質も上がっていると感じています。

高良さん
社長との対話の機会が増え、方向性のすり合わせができるようになりました。
意見が違うこともありますが、それを前提にどう歩み寄るかを考えられる関係性になったと感じています。

── あなた自身にはどんな変化がありましたか。

福地さん
会社を変えるために、「自分は本当に何をやりたいのか」に向き合う時間を持てたことです。
今の時代、トップダウンだけで正解を出し続けることは難しい。
だからこそ、方向性は示しつつ、組織全体で最適解を探していく必要があると強く感じています。そのための土台をつくるきっかけになりました。

仲尾さん
自分がこの会社で何を成すべきかが明確になりました。
私は中途入社で、前職に30年以上勤めていました。福地組への転籍当時は不安もありましたが、今は「これをやるためにここにいる」と思えています。

高良さん
視野が広がり、会社全体を見て考えられるようになったと感じています。

── 最後に、郷中塾への参加を検討している企業へメッセージをお願いします。

福地さん
単に会社を変えたいというだけでなく、その変化が社員やお客様、地域にとって価値になる。そんな会社をつくりたいと本気で思っている経営者には、ぜひ参加してほしいです。
自分一人で考えるよりも、同じ志を持つ仲間と学び、実践する方が、実現の確度は高まります。

仲尾さん
人を大切にしながら会社を良くしていきたい企業には、とても良い機会だと思います。

高良さん
5月にはビジョンミーティングを控えており、自社では、郷中塾で得た学びを、すでに実践し始めています。自走する組織を目指す企業には、非常に価値のある場だと思います。

── 戦略人事の郷中塾（以下、郷中塾）に参加したきっかけを教えてください。

瀬﨑さん
事業成長に組織が追いつかない、という課題を明確に自覚していました。急成長に社員が追いつけず、組織崩壊を起こしてしまった過去があり、それを繰り返さないためにも、一から組織について学びたいと考えていました。組織の歪みや限界に、向き合う覚悟を決めました。

── 特に印象に残った内容や、意味や価値があったと感じたことを教えてください。

瀬﨑さん
私自身にとっては、シークルーズという“船”を、社長＝キャプテンとしてどう操船していくのか、どの方向に航海していくのかに向き合う時間になりました。
そして何より大きかったのは、新卒3年目の若いスタッフ（髙松さん）に人事を託し、二人で一緒に学び続けられたことです。
世代もキャリアも異なる二名が、同じテーマに向き合い、対話しながら進めていく。そのプロセスそのものが、組織の変化を生み出す原動力になると実感しました。
また、「事業計画と人事戦略は一体である」という学びは非常に大きかったです。
事業と切り離された人事は、最終的にミスマッチを生み、成長の足かせになる。その危機感を強く持つようになりました。
だからこそ、受講中にもできることをすぐに自社に取り入れ、実践に移し続けています。

髙松さん
私はもともと組織開発に関心があり、講義をとても楽しみにしていました。
特に印象に残っているのは、日常の対話や文化づくりこそが経営の土台になるという点です。また、組織文化は“設計するもの”ではなく、“育てていくもの”だという考え方にも強く共感しました。
私は人事の実務経験がなく、当初は専門的で難しい分野だと感じていましたが、講義は具体的な事例や言葉で説明されており、自分の仕事にも置き換えて考えることができました。
学びを重ねる中で、自分の役割への認識が大きく変わっていった感覚があります。

── 自社にとっての最大の収穫は何でしたか。

瀬﨑さん
戦略人事を根本から一新できたことです。
これまでは人事を個別施策として捉えていた部分もありましたが、郷中塾を通じて、事業と一体で設計するものだという前提に立ち返ることができました。
その結果、人材への投資や意思決定のあり方自体が変わり、経営としての解像度が一段上がった実感があります。
“人の問題”ではなく、“経営の問題”として向き合えるようになったことが大きいです。

髙松さん
人事を「制度運用」ではなく、「経営戦略そのもの」として捉える視点を得られたことです。
これまでは、採用・育成・評価といった個別施策をどう改善するかという発想が中心でした。しかし郷中塾を通じて、組織の目指す姿から逆算し、人材戦略を設計する重要性を学びました。
その結果、自社にとって本当に必要な人材像の明確化や、育成・評価・配置を一貫させた仕組みづくりなど、組織全体の方向性を揃える議論が社内で進み始めています。
単なる知識の習得ではなく、「自社の未来をどうつくるか」を考え続ける思考を得られたことが、最大の価値だと感じています。

── 参加を通じて、ご自身にはどのような変化がありましたか。

瀬﨑さん
やはり担当者である髙松さんと一緒に学べたことが大きいですね。
人事未経験だった社員が、半年で大きく成長していく。その変化を間近で見られたことは、経営者として非常に大きな意味がありました。
人に任せることはリスクでもありますが、同時に、組織を前に進める最大のレバレッジでもある。その実感を持てたことが、私自身の変化です。

髙松さん
当初は、現場の困りごとを解決したり、制度を整えたりすることが人事の役割だと考えていました。
しかし学びを通じて、組織の未来像から逆算し、人材・組織・文化を設計することこそが戦略人事だと理解しました。
今では、人事という立場を通じて会社の未来を主体的に描き、動かしていく。その覚悟を持てたことが、私にとっての大きな変化であり価値だと感じています。

── 参加を通じて、経営チームにはどのような変化がありましたか。

瀬﨑さん
学びを重ねる中で、自社だけの問題だと思っていたことが、実は多くの企業に共通する課題であると捉えられるようになりました。
その視点の変化によって、髙松さん自身の見方も大きく変わり、会社の状況をより立体的に理解しながら主体的に関わってくれるようになりました。結果として、社員と経営をつなぐ存在としての役割が明確になり、組織として前に進む力が高まったと感じています。

── 郷中塾の中で、特に価値を感じたポイントを教えてください。

瀬﨑さん
大きく2つあります。
一つは、経営者と担当者が共に学べることです。
同じ前提・同じ言語で対話できることが、実行力を大きく高めてくれました。
もう一つは、他社の参加者と学び合える点です。
ピアグループでは、自社の悩みを相談できるだけでなく、他社の課題にも向き合うことで、自社を相対的に捉える視点が養われました。

髙松さん
同じような立場の方と対話しながら、お互いの取り組みを知ることができたのはとても有意義でした。
講師からのアドバイスも的確で、毎回多くの気づきがありました。
また、個社セッションで社長としっかり対話する時間が持てたことも大きかったです。
自分たちだけでは見えなかった課題や可能性に気づくことができ、考えが整理されました。

── 最後に、郷中塾への参加を検討している企業へメッセージをお願いします。

瀬﨑さん
事業の成長に対して、組織が追いついていないと感じている経営者の方には、特に勧めしたいです。
このテーマは後回しにすると、確実にボトルネックになります。
迷っているのであれば、早い段階で向き合うべきだと思います。